Nos meus textos no Linkedin eu procuro perseguir o estado da arte em engenharia de manutenção. Nesta nova fase, deflagrada pela parceria com o Portal Serviço em Destaque, eu vou escrever textos dirigidos ao público iniciante da área. E para minha estreia o tema escolhido foi PPCM.
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Como o PPCM surgiu?
O Institute of Asset Management, quando quis fornecer uma visão geral da gestão de ativos ao público, criou um documento chamado Asset Management Anatomy (Anatomia da Gestão de Ativos). Sempre achei a ideia genial pois uma das primeiras matérias que o estudante de medicina aprende é justamente essa, onde conhece todos os órgãos do corpo humano antes de entender como eles funcionam. O título deste texto faz homenagem a este documento.
Sherwin, em seu brilhante artigo “Review of Overall Maintenance Models”, explica que o Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PPCM) surgiu após a Segunda Guerra Mundial, quando profissionais das forças armadas foram trabalhar na manutenção industrial e aplicaram a prática militar de criar manuais dos equipamentos.
As equipes gostaram de poder consultar a qualquer momento os métodos de manutenção, os desenhos de fabricação, as especificações dos sobressalentes, possíveis fornecedores, e outras informações úteis. Com o tempo estes profissionais passaram a se dedicar em tempo integral a esta nova função, levando à criação de escritórios internos com foco em resolver problemas dos mantenedores.
Veja também: PCM: você está fazendo seu planejamento certo?
Como fazer o PPCM?
A decomposição anatômica do PPCM parte, obviamente, dos três termos que lhe dão nome. Para cada um, vamos definir seu propósito, suas atividades essenciais e possíveis métricas de desempenho.
Farei isso combinando minha experiência prática com a forte influência do trabalho de Richard Palmer, em seu livro Maintenance Planning and Schedulling Handbook.
Veja também: Manual de operação e manutenção: o que é, como usar e criar
Planejamento no PPCM
O propósito do planejamento é identificar e aprovisionar todos os recursos necessários para execução dos serviços de manutenção. Isso inclui os recursos tangíveis e intangíveis.
Como recursos tangíveis destaco a mão de obra sobressalentes, ferramentas, guindastes, andaimes e consumíveis de soldagem. Não podemos esquecer também de recursos dados “como certos”, aqueles que geralmente são construídos em campo, como uma simples tomada para ligar uma luminária, porque às vezes o cabo da luminária não chega à tomada.
Entre os recursos intangíveis estão as habilidades e habilitações necessárias aos mantenedores (como alinhamento a laser e operação de pontes rolantes), informações úteis (como diagramas elétricos e o peso de cargas içadas) e os requisitos de qualidade do serviço (como o nível de vibração admissível após a substituição de um redutor).
O ato de planejar consiste em criar ordens de serviço (geralmente em um CMMS – Computerized Maintenance System – Sistema Computadorizado de Manutenção), com as etapas essenciais da atividade, identificando os recursos para cada uma. Não é objetivo do planejador ensinar o mantenedor a fazer seu trabalho, então o detalhamento deve ser apenas o suficiente para os envolvidos compreenderem seus papéis, como o de um eletricista que realiza o desligamento elétrico antes da atuação dos mecânicos.
Além de identificar os recursos, o planejador deve aprovisioná-los. Isso significa tomar as providências necessárias para que eles estejam disponíveis, como abrir uma requisição para o setor de compras e fornecer esclarecimentos para o fornecedor. Não há consenso sobre quando termina o aprovisionamento, mas gosto de excluir a entrega dos recursos, que tratarei adiante. Se me permitem uma definição um pouco mais específica, o aprovisionamento termina com os materiais no almoxarifado.
A métrica ideal para o planejamento é a produtividade dos mantenedores. O planejador fica satisfeito quando evita que os mantenedores deixem suas frentes de serviço em busca de recursos.
Já vi muitos insistirem em um tipo de indicador completamente inútil (até mesmo o lendário Terry Wireman), que é o percentual de campos preenchidos na ordem de serviço (ou nota técnica e ordem de manutenção, para quem usa o onipresente SAP). Ele tenta aumentar a qualidade do planejamento por pura força bruta e não através da absorção gradual e metódica do feedback dos executantes.
Veja também: Uma nova abordagem sobre TPM – Manutenção Produtiva Total
Programação no PPCM
O propósito da programação é formalizar agendamentos para os recursos planejados. O ato de programar consiste em ordenação, alocação e atribuição.
Como o ritmo de geração de demandas é maior que o de solução, toda empresa possui uma lista de atividades a executar, geralmente chamada de backlog. Toda empresa deve estabelecer um algoritmo próprio de ordenação deste backlog, que informe a cada semana qual ordem será feita em primeiro lugar, depois em segundo, e assim até a última. Engana-se quem acha que basta aplicar uma classificação de prioridades 1-2-3-4 às ordens, pois quando se consegue permissão para intervir em um equipamento o time de manutenção deve aproveitar a oportunidade e resolver todos os problemas, de quaisquer prioridades.
A alocação consiste em encaixar as ordens do backlog com os recursos disponíveis, buscando realizar o máximo de ordens na semana seguinte. Uma metáfora para explicar isso é a de uma pessoa que está entre um jarro e uma pilha de pedras de tamanhos diferentes, e precisa colocar a maior quantidade possível de pedras no jarro. Como existem infinitas soluções, toda empresa deve estabelecer um algoritmo próprio de alocação.
Algumas já estão utilizando inteligência artificial para resolver este quebra cabeças.
A atribuição consiste em definir as pessoas responsáveis por cada atividade do serviço planejado. Isso requer conhecimento aprofundado das habilidades de cada mantenedor, e é algo geralmente feito diariamente, e não a cada semana.
A métrica ideal para a programação é o percentual de ordens programadas que são realmente executadas, algo tipicamente conhecido como cumprimento da programação. O programador fica satisfeito quando as equipes focam no backlog e não em demandas urgentes (que sequer são planejadas).
Mobilização no PPCM
Essa é uma etapa que geralmente é esquecida e tratada como parte da execução. É aquela que faz os recursos chegarem ao local necessário, no momento necessário. Levitt chama esta etapa de coordenação, mas eu prefiro chamar de mobilização.
Eu evitei falar nos responsáveis pelas atividades, até agora. Existe uma dicotomia muito bem estabelecida na teoria e na prática, entre o planejador e o supervisor.
Fazendo uma generalização (lembre-se que toda generalização comete erros) as empresas possuem um cargo chamado de planejador (responsável por identificar recursos, aprovisioná-los, ordenar e alocar o backlog) e um cargo chamado de supervisor, responsável por atribuir e mobilizar.
Mas além desses dois é possível que existam o programador de manutenção, o aprovisionador e até o fiscal. Cada empresa deve criar os cargos que acha necessários para realizar as etapas do PPCM.
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Controle no PPCM
O controle no PPCM é a atividade que transforma informações em decisões. Listarei alguns exemplos bastante específicos do PPCM, evitando os monitoramentos que todos conhecem, como disponibilidade e MTBF.
O controle de dados de custo permite identificar equipamentos em fim de vida ou fornecedores que devem ser substituídos. O monitoramento de ordens programadas não cumpridas permite identificar falhas de planejamento e define as ordens prioritárias para a próxima semana. O controle do tamanho do backlog permite identificar equipes subdimensionadas.
O monitoramento mais difícil e necessário de todos é o feedback dos executantes. Se algo deu errado em um planejamento, o próximo deve corrigir esse algo. Uma equipe de PPCM que não ouve os mantenedores rapidamente cairá em descrédito.
Ou seja, esta atividade é a que permite a melhoria contínua de todas as atividades descritas anteriormente.
Veja também: 12 dicas para reduzir o custo de manutenção
Um corpo complexo e dormente
É fácil perceber que o PPCM não é apenas o nome de um departamento das gerências de manutenção industrial, mas um processo que recebe a contribuição de pessoas de diferentes cargos e funções na busca por aumentar a produtividade dos mantenedores.
Quando se trata de produtividade da mão de obra, o Brasil tem uma das piores do mundo. As causas deste fenômeno são complexas, mas há um consenso de que nosso baixo grau de industrialização seja um fator importante.
Isso é um pouco frustrante para a comunidade de PPCM, capaz de aumentar a produtividade de suas equipes, mas incapaz de fazer o ponteiro da produtividade do país subir.
Como um eterno otimista, eu consigo ver o país se industrializando no futuro, e a comunidade de PPCM na linha de frente, catapultando a produtividade da mão de obra brasileira.
Veja também: Manutenção 4.0: tendências para os próximos anos
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